Los grandes responsables del calentamiento global no aplican los cambios que indicas porque ganan dinero haciéndolo mal. Por eso no sienten la necesidad ni el estímulo de corregir el rumbo en el sentido del Kaizen. Si perdieran dinero haciendo las cosas como hasta ahora, se verían obligados a rediseñar y replantear. Pero no es así.
Hola Eugenio, muchas gracias por tu comentario. Efectivamente para conseguir esos cambios necesitamos cambiar el modelo de negocio de casi todo, desde la energía hasta la obsolescencia programada. Necesitamos cambiar los incentivos del sistema para el que crea el efecto nocivo pague por él - que los precios y los impuestos lo reflejen. De hecho, es de uno de los temas sobre los que más escribo, porque todos respondemos a incentivos. Ojalá consigamos convertirlo en una demanda social imparable. En cuanto más pensemos en clave kaizen, que no deja de ser sentido común aplicado, más probabilidades tendremos de conseguirlo
Interesante artículo querido Chema. Recuerdo a principios de los 90 que lei el libro Kaizen mientras trabajaba en un proyecto reorganización de la producción. Quedé tremendamente impactado por el concepto de "Mejora Continua". Hoy en día sigo aplicándolo en casi todo lo que hago. Es el "mica a mica" que decía siempre un jefe que tuve catalán, gran persona. O el "cada día tiene su afán" que decía Don Emilio Botín. Me parece bueno que lo recuerdes y que traigas un poco de paz y tranquilidad a todos
Gracias querido Carlos por compartir tu testimonio y referentes tan relevantes. Como bien haces y cuentas, todos podemos aplicar la mejora continua. Y funciona!
Yo creo que uno de las principales barreras es que seguimos pensando a “corto plazo”. Las empresas quieren obtener resultados en el corto plazo, la ciudadanía quiere ver cambios ya…
La filosofía Kaizen, es simple, pero no sencilla de aplicar en un sistema que sigue creyendo en el “crecimiento” como factor de éxito. Así, que creo que para hacer esta transformación, se requiere primero cambiar el sistema de valores, dejar de ver el árbol, para mirar el bosque, y comprender que el “crecimiento” de hoy, es el hambre de mañana.
Muy de acuerdo contigo Liliana, parece que solo sabemos optimizar para el corto plazo e ignorarnos las consecuencias para el futuro de nuestras acciones, probablemente porque estamos acostumbrados a que no nos pidan responsabilidades por ellas. Como dices, el cuento del crecimiento por el crecimiento, sin atender a sus externalidades, es pan para hoy, hambre para mañana
"Sorprende que no apliquemos más el Kaizen". Teniendo en cuenta de que son términos que se popularizaron en occidente en los años ochenta, es más sorprendente aún: se escribieron toneladas de tinta sobre estos conceptos y sus técnicas. Aún hoy un directivo medio de cualquier organización al uso ni siquiera sabe que está en medio de un flujo, de un proceso. Las famosas "inteligencia de negocio" sólo revelan resultados, pero no cómo se llega a ellos: difícil mejorar entonces. Así que sorprende sí, pero no veo un liderazgo o un "estado de opinión" que conduzca a entender la producción como flujos de principio a fin. Los ingenieros industriales controlan su línea de producción. Los informáticos identifican los flujos que les piden digitalizar. Pero, al final, se gestionan pantallas. Dicho simplificadamente. Quizá no nos debiera sorprender, parece más un "feature" que una anomalía.
Muy buena reflexión Gonzalo. Es como si tanta información ocultase la inteligencia. Mantener a cada uno ocupado de su micro problema y entre todos descuidamos la big picture
Los grandes responsables del calentamiento global no aplican los cambios que indicas porque ganan dinero haciéndolo mal. Por eso no sienten la necesidad ni el estímulo de corregir el rumbo en el sentido del Kaizen. Si perdieran dinero haciendo las cosas como hasta ahora, se verían obligados a rediseñar y replantear. Pero no es así.
Hola Eugenio, muchas gracias por tu comentario. Efectivamente para conseguir esos cambios necesitamos cambiar el modelo de negocio de casi todo, desde la energía hasta la obsolescencia programada. Necesitamos cambiar los incentivos del sistema para el que crea el efecto nocivo pague por él - que los precios y los impuestos lo reflejen. De hecho, es de uno de los temas sobre los que más escribo, porque todos respondemos a incentivos. Ojalá consigamos convertirlo en una demanda social imparable. En cuanto más pensemos en clave kaizen, que no deja de ser sentido común aplicado, más probabilidades tendremos de conseguirlo
Interesante artículo querido Chema. Recuerdo a principios de los 90 que lei el libro Kaizen mientras trabajaba en un proyecto reorganización de la producción. Quedé tremendamente impactado por el concepto de "Mejora Continua". Hoy en día sigo aplicándolo en casi todo lo que hago. Es el "mica a mica" que decía siempre un jefe que tuve catalán, gran persona. O el "cada día tiene su afán" que decía Don Emilio Botín. Me parece bueno que lo recuerdes y que traigas un poco de paz y tranquilidad a todos
Gracias querido Carlos por compartir tu testimonio y referentes tan relevantes. Como bien haces y cuentas, todos podemos aplicar la mejora continua. Y funciona!
Yo creo que uno de las principales barreras es que seguimos pensando a “corto plazo”. Las empresas quieren obtener resultados en el corto plazo, la ciudadanía quiere ver cambios ya…
La filosofía Kaizen, es simple, pero no sencilla de aplicar en un sistema que sigue creyendo en el “crecimiento” como factor de éxito. Así, que creo que para hacer esta transformación, se requiere primero cambiar el sistema de valores, dejar de ver el árbol, para mirar el bosque, y comprender que el “crecimiento” de hoy, es el hambre de mañana.
Muy de acuerdo contigo Liliana, parece que solo sabemos optimizar para el corto plazo e ignorarnos las consecuencias para el futuro de nuestras acciones, probablemente porque estamos acostumbrados a que no nos pidan responsabilidades por ellas. Como dices, el cuento del crecimiento por el crecimiento, sin atender a sus externalidades, es pan para hoy, hambre para mañana
"Sorprende que no apliquemos más el Kaizen". Teniendo en cuenta de que son términos que se popularizaron en occidente en los años ochenta, es más sorprendente aún: se escribieron toneladas de tinta sobre estos conceptos y sus técnicas. Aún hoy un directivo medio de cualquier organización al uso ni siquiera sabe que está en medio de un flujo, de un proceso. Las famosas "inteligencia de negocio" sólo revelan resultados, pero no cómo se llega a ellos: difícil mejorar entonces. Así que sorprende sí, pero no veo un liderazgo o un "estado de opinión" que conduzca a entender la producción como flujos de principio a fin. Los ingenieros industriales controlan su línea de producción. Los informáticos identifican los flujos que les piden digitalizar. Pero, al final, se gestionan pantallas. Dicho simplificadamente. Quizá no nos debiera sorprender, parece más un "feature" que una anomalía.
Muy buena reflexión Gonzalo. Es como si tanta información ocultase la inteligencia. Mantener a cada uno ocupado de su micro problema y entre todos descuidamos la big picture